Nog veel kmo’s worstelen met de hybride werkaanpak

Koen Blanquart pendelt tussen Antwerpen en New York en is al ruim twaalf jaar een digital nomad, lang voor afstandswerken door de covidperiode genormaliseerd werd. Eerder was hij in ons land chief technology officer bij SD Works en bouwde hij uitgebreide expertise op in zowel human resources als telecommunicatie.

‘België was toen nog een heel ander land en ik dacht dat mijn toekomst in de Verenigde Staten lag. Nu weet ik dat wonen en werken in New York helemaal anders is dan in Europa. Je werkt er zes dagen per week, zestien uur per dag. En er staan altijd vijf mensen klaar om je baan over te nemen.’

Apathie voorkomen

Blanquart stapte uit de ratrace in The Big Apple en legde zich toe op interimmanagement en consultancy voor bedrijven wereldwijd. ‘Voor velen lijkt dat een hectisch bestaan, maar die dynamiek stimuleert mijn creativiteit en innovatiedrang’, zegt de Amerikaanse Vlaming. ‘Voor mij is die Wanderlust een drijfveer. Het is een extreme vorm van hybride werken, iets dat sinds de coronacrisis ook hier bestaansrecht heeft gekregen. Maar veel kmo’s worstelen met die hybride werkaanpak.’

‘Covid was een kantelpunt. Werkgevers moesten versneld overschakelen naar afstandswerk en anders omgaan met hun medewerkers Dat ging van iedereen een laptop bezorgen tot een herorganisatie van je middenmanagement. Inmiddels is de crisis bezworen, maar de vraag blijft hoe we verder willen? Welk type manager heb je nodig? Welke omkadering? Hoeveel vaste werkplekken blijven er behouden? De grote valkuil is een apathische werksfeer waarin medewerkers alles zelf moeten uitzoeken en er geen ruimte is voor formele en vooral informele interacties, zoals de typische momentjes bij de koffiemachine. In zo’n setting hoor je op den duur alleen nog de meest extraverte medewerkers.’

Verder kijken dan onlinebeschikbaarheid

Blanquart waarschuwt voor het ‘groene icoontje’, waarmee hij doelt op de online beschikbaarheidsstatus in tools zoals Microsoft Teams.  ‘Het feit dat iemand als actief wordt weergegeven, betekent niet automatisch dat die persoon productief is. Organisaties moeten duidelijke doelen stellen: wat willen we als team bereiken dit jaar, dit kwartaal, de volgende maand, deze week? En hoe vertaalt zich dat naar de verwachtingen voor elk teamlid, inclusief de meer introverte medewerkers? Dit vereist individuele communicatie en gerichte afspraken. Niet alles hoeft in groep te gebeuren; individueel focuswerk is minstens zo belangrijk.’

Voor feedback blijft het belangrijk om elkaar face-to-face te zien. ‘Toen de e-mail begin de jaren 2000 opkwam, zei ik tegen mijn collega’s: “mail nooit als je slechtgezind bent”. Die regel geldt vandaag voor alle vormen van geschreven communicatie. Videocalls zijn daarom een goede aanvulling, zeker voor teams die in verschillende tijdszones werken. Maar ook daar is training nodig, zowel op technologisch als emotioneel vlak. Bij thuiswerken mis je immers snel heel wat signalen die in een kantooromgeving vanzelfsprekend zijn.’

De vier pijlers van succesvol hybride werken

Volgens Blanquart zijn er drie belangrijke componenten nodig om met je hybride medewerkersteam om te gaan. Ten eerste wil iedereen deel uitmaken van een groter geheel en trots zijn op zijn eigen deeltje. Ten tweede is uitdaging cruciaal, het gevoel krijgen dat je iets bijleert. Ten derde moet je binnen een afgebakend kader het gevoel hebben dat je autonoom kan beslissen welke activiteiten je zelf ontplooit. Ten slotte komt er nog één belangrijke component bij: empathie. Bij een hoog personeelsverloop ontbreken er altijd een of meerdere van deze elementen.’

Hybride werken vraagt om de juiste technologie: hardware en tools om efficiënt te kunnen samenwerken. ‘Maar het gaat ook om een mentaliteitsverandering waarbij vertrouwen, empathie en flexibiliteit centraal staan.’ besluit Blanquart.

‘Met de opkomst van artificiële intelligentie zal dit alleen maar toenemen. Die nieuwe technologie zal bovendien toelaten om gedragingen in organisaties gemakkelijker te kunnen identificeren en te analyseren. Talentmanagers krijgen daarmee een flink aantal tools in handen om teams op een intelligente manier te ondersteunen en te begeleiden.’

In samenwerking met: